美的蜕变

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发布时间:2018-06-08 19:19

美的蜕变

2018-06-08 15:03来源:格隆汇美的

原标题:美的蜕变

作者:茉莉

来源:商业精选

3月30日,美的集团发布的2017年财报显示:其全年实现营业总收入2419.19亿元,同比增长51.35%;净利润186.11亿元,同比增长17.33%;归母净利润172.84亿元,同比增长17.70%。

这些数字,放在5年前至少要减一半。

短短几年,这个中国家电三巨头(海尔、美的、格力)之一的家电企业发挥了超常增长,体量和结构上也发生了质的变化。如今旗下不仅有各类家电产品,并且在2016年,美的宣布完成对德国机器人公司库卡的收购之后,机器人及自动化系统被纳入美的商业版图中,令人瞩目。

方洪波,在美的这场蜕变中起了决定性作用。

2012年8月,美的原掌门人何享健退居幕后,非何氏家族的方洪波正式出任美的董事长。在中国民营企业群体中,这样的交班模式并不多见。相传,方洪波“接班”曾经在何氏家族中“酝酿”10年之久。

“英雄”果然不负众望。职业经理人出身的方洪波在此后5年中,低调探路,让美的有了全新的突破:

1、 两次进入世界500强的梯队;

2、 2017年营收与家电老大海尔并驾齐驱;

3、 2017年以2700亿元市值稳居中国家电行业第一。

1、断臂求生

方洪波上任的2012年,正是美的面临的艰难时刻。

彼时,家电行业进入微利时代,同行或陷入增长瓶颈,或出现大幅亏损,大家十分焦虑。2011年年中,美的也嗅到了一丝凶险。

方洪波预判:“过去中国家电行业普遍过分依赖规模增长的模式受到严重挑战,必须寻找新的商业模式来适应新的市场环境。”

早在10多年前,美的通过展开对华凌、小天鹅等企业的一系列收购,来不断扩大生产规模、投资建厂,保持着低成本发展的增长模式,在2010年进入千亿级营收行列。

但这样的粗放增长,已经走到了悬崖边缘。放在美的身上,看似“跑得快”,质量效益却不好,问题突出。

2012年8月掌管美的之后,方洪波启动了思考许久的变革:从做加法变为做减法,从“规模驱动”变为“效率驱动”。

在美的内部,变革开始“一刀切”。

在产品结构上,半年时间里,美的原有产品被砍掉了7000个,非家电业务板块全部被关闭,只聚焦白电业务。与此同时,大规模精简和调整产品品类,坚决放弃无利润的低端产品。

在投资布局上,方洪波叫停了传统的、粗放式的投资建厂,关闭了10多个工业园区和制造基地,卖掉了7000亩厂房用地及工厂设备,转而进行以产品研发、技术创新为主导的全新布局。

为了追求效益增长,方洪波还着手对营销渠道的整合,把从前过于臃肿的代理商队伍砍掉一大半,首次要求将利润率作为重要的考核指标。

既然是做减法,人员也应相应缩减。2011年,美的员工人数近20万人,管理人员多达2.5万。一场“裁员行动”让美的在一年之内,员工减少了7万,管理人员缩减了1万。

这些强力举措的推行,如刀刀见血,短期内引发了剧烈阵痛,但在方洪波心中,是必须而为之。“三五年以后,定会有成效。”

“必须要转型,必须要有壮士断臂的决断,才会有出路。”方洪波说。

方洪波作为美的这艘大船的舵手,果断坚决地改变航向,终有了美的今天的重生。他后来说:“今天回头去看,我认为我们当初应该更加坚决和彻底。”

此言意犹未尽。

半年的“折腾”过后,方洪波的铁腕变革让美的付出了业绩下滑的代价。2012年的财报显示:美的集团营收1026.51亿元,同比下降近27%;净利润34.77亿元,同比下降6.25%。尤其是营收骤降,比2011年的1400亿减少了300亿——这是美的在经历了十几年持续高增长之后,首度出现的大幅下滑。对此,很多人表示不理解,公司内部也开始有质疑声。

在方洪波多次召开的高层会议上,他一个劲儿向管理层解释:要忍得住外部的非议,忍得住收入的下降,忍得住政府和员工的不理解……

而身居幕后的何享健给予了他坚定的支持:“做你想做的”。对于东家的信任,方洪波说:“这么多年,他不用说话,我从眼神、表情都能读出很多东西来。”

只要艰难的时刻挺过去,就会迎来灿烂的曙光。

2、自我否定

一年后,美的交出了阶段性变革的成绩单:

2013年全年营业收入超过1209.75亿元,同比增长17.91%;实现归属于母公司净利润73亿元,同比增长38%;每股收益4.33元,同比增长32.82%。

业绩大反转,归因于一个全新的战略蓝图所推动的效益增长。

在2013年,方洪波为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴,并强势推行,不容质疑。

这是一个堪称智慧的决策。站在行业视角,方洪波认为:从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累后,必须依靠技术的投入来带动产品实现领先和差异化,以此构建未来的竞争优势。除此以外,无二选择。

为此,美的在此后的几年中,每年有60亿-80亿元的固定资产投入,全部投在技术和产品研发上。实力不足,就通过大量聘请国内外的科学家和工程师,购买先进的设备和软件平台,来增强美的在创新领域的能力。

电饭煲的“升级”就是典型的例子。为了对标日本电饭煲,美的每年花110万买大米,两年内煮掉2吨大米,不断地进行烹饪测试,才做出了契合用户需求场景的智能电饭煲。

早在2014年,美的就提出了智能化的发展路径——“双智战略”,即智能制造和智慧家居并行,向智能家电方向升级。2014-2016年,美的连续在家电智能化的研发投入达40亿元。

特别是2016年3月,美的宣布以33亿元正式完成对日本东芝白电业务80%股份的收购,更加印证了美的决心:借助东芝的技术和优质资产,向“精品”升级,并加快家电智能化的步伐。

只有品质提升了,才意味着产品在市场上具备更高的溢价能力。

美的实现净利润增长的主要原因,就是产品平均售价的提高,“每年提高2-3个百分点”。美的副总裁王金亮说,这正是“通过砍掉低端产品,压缩低效产能,向中高端升级等举措,换来利润增加两倍以上”的结果。

(营业收入:亿元)

从以规模为中心变为以产品为中心,从注重销量变为注重利润,这一转型决策,考验的不仅仅是领导人的战略决策。

方洪波说,美的能够走到今天的根本原因,“就是敢于自我否定,不断对过去成功的模式、经验进行颠覆,找到新的路径。”

3、跟上时代

2014年的一天,方洪波带领美的高管团队去了一趟小米公司,和雷军谈合作。相传双方合作框架的敲定本来准备了一下午,但最后和雷军只谈了半个小时,就敲定了。

美的为什么找小米合作?

方洪波认为,传统企业如果落寞,并非因为它是传统企业,而是因为他们依然固守着传统的思维和方法,去应对一个新的时代。“美的绝不能被时代所抛弃。”

在这个破坏、重构与巨变的时代,他说妥协就是无能,观望就是懦弱,等待只能失去,固守一定会被淘汰。

“时代需要我们登上舞台,跟上时代,颠覆自己,开放自己,勇于创新。”

显然,方洪波希望借助与小米的合作,为美的带来新的思维和方法,推动美的实现更彻底的转型。

向小米取经,对于传统家电企业而言,不光是学习互联网思维。

用互联网的方式推动企业整体转型才是根本。

方洪波说,传统企业没有困境。未来中国制造依然大有可为,不只于“互联网+”,还在于技术创新、产业升级和提高劳动生产率等方向。

当GE、东芝、松下这些曾经的家电巨头纷纷向高端制造、智能装备领域转型之际,方洪波也看到了其中的机会。但是打铁还要自身硬,如果自身不够“硬”,怎么办?又如何升级?

美的“买买买”行动也开始疾步跨越。2016年5月,美的对德国机器人巨头库卡发起要约,有意将库卡收入囊中。库卡是德国工业4.0实践的领军者,美的自然是看中了对方的优质资产和技术实力,但完成这样的强势收购并不容易。

吸取中国公司对外收购失败的教训,美的这一次放下身段,开放心态,开出“诱人的价格”以及“不干预”的策略——即在今后7年内保持库卡独立发展,并在此期间不会退市或者重组该公司。最终赢得了这场收购。

无疑,方洪波寄于借助库卡的力量,让美的未来成为一家基于工业自动化平台和服务的科技型公司。而不再是家电企业了。

美的有意撕掉“家电”的标签,而让自己变身为全球化的科技公司。至今,还没有哪一家中国企业能够这样宣示自己的雄心。但是,方洪波有实现这一目标的巨大决心。

要做全球化公司,是要有能力在全世界配置资产,并在资本的推动下做经营与整合的,如此才能真正展开全球化的布局。

收购库卡,不失为一条向工业自动化以及智能制造转型的捷径,且大大减少了学习成本和时间成本。这仍然是一个极其漫长的过程。收购需要消化,短期内也并不能给企业带来多大的增值空间,不过这样的魄力,不得不让人为之点赞。

方洪波本人极其低调,但其为人称道的,就是拥有超越职业经理人的全球化视野。“我们要了解这个世界是什么样的。”

这一开放视野,为美的打开了一条通往新的高速公路的战略布局。道阻且长,但只要迈出去一大步,就是转型的一小步。

美的在发布2017年财报的同时,还有一封《致股东》的信。这封信显示,2018年美的还会启动新一轮转型,并提出四个“进一步”:

1、进一步聚焦企业内生式增长;

2、进一步推动企业数字化转型;

3、进一步推动机器人和自动化领域的整合与业务拓展;

4、进一步推动全球经营与并购项目的整合协同。

相比于海尔的“激进”式变革——变身创客平台,“人人都当CEO“的创新引领,美的的转型之路则是低调潜行,我干我的。不同的企业领军人,带出了不同路径的企业变革,谁会成为最后的赢家,定论并不重要。

一切变革,还在路上。重要的是敢于做行业的变革者,完成自身的华丽蜕变,本身就值得尊敬!返回搜狐,查看更多

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